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        国有资本投资公司和运营公司对出资 企业的管控方式和管控能力重塑

        文章来源:本站原创 | 发布时间:2019-09-03 | 文字大小:【】【】【

        【本文导读】该国企是某大型央企集团企业,被国务院国资委确定为首批国有资本投资公司试点单位,成为国家授权经营国有资本的公司制企业。希望通过试点,为深化国企改革探索可复制、可推广的经验。

        背景

        该国企是某大型央企集团企业,被国务院国资委确定为首批国有资本投资公司试点单位,成为国家授权经营国有资本的公司制企业。希望通过试点,为深化国企改革探索可复制、可推广的经验。

        挑战

        该集团最近几年的发展速度、经营绩效不如竞争对手。离行业领先的企业差距较大。且由于集团业务结构复杂,行业差别很大,在转变为国有资本投资公司后,对出资企业的管控难度将加大。据此,试点改革后,集团总部到底应该具备哪些职能和能力,应建立什么样的管理机制,都是困扰该集团领导的问题。

        方案

        按照“小总部、大产业”“集团化、专业化、差异化”的原则,重新梳理总部的只能,加强监督,建立与管资本相匹配的集团总部管理架构,针对下属企业特点实行差异化管控方式,丰富管控手段,强化管控能力。

        1)集团总部实行以战略为核心的管理,通过战略的制定、分解、实时监控、绩效考核实现战略闭环管理。总部的只能集中于战略管理、投融资管理、监控管理、绩效管理四大职责。并据此优化集团总部组织结构。

        2)以本轮国企改革为契机,尤其是结合混改、明确党组织在公司治理结构中的法定地位,优化完善下属企业治理结构。从治理结构、治理主体选择、智力边界范围及治理机制四个方面着手,实现企业法人治理的优化,清晰界定各治理层级的权责界限,并明确党组织在公司治理结构中的法定地位,明确党组织的决策权限、参与决策的权限及参与的方式。

        3)根据下属产业板块的行业特点、管理成熟度,实行差异化管控,具体体现在集团总部各项职能在总部和下属公司的权责界面划分上,并根据下属企业的管理成熟度的变化实行动态调整。

        4)通过战略回顾、预算管理、风险预警、绩效考核、大监督等手段,丰富对下属企业的管控和监控手段,提高管控效率和效果。

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